Aż 76% specjalistów odpowiedzialnych za zarządzanie operacyjne przyznaje, że ich organizacje obchodzą oficjalne procesy, bo narzędzia i procedury nie nadążają za realnym sposobem pracy. Jednocześnie 61% nie ma pełnej widoczności tego, co dzieje się w organizacji. To oznacza, że firma może raportować dobre wyniki, a równocześnie tracić czas na oczekiwanie, ręczne czynności i nieefektywne ścieżki działania. Gdzie szukać tych strat? Pomóc może pięć wskaźników procesowych.

Sam wynik finansowy nie pokazuje, co w codziennym działaniu organizacji pomaga go osiągnąć, a co go spowalnia. Dlatego obok przychodów, marży czy kosztów warto mierzyć także przebieg kluczowych procesów – ich czas, liczbę ręcznych czynności, wyjątki, opóźnienia i terminowość.

1. Ile naprawdę trwa proces?

Pierwszym wskaźnikiem jest całkowity czas realizacji procesu – od momentu jego rozpoczęcia do zakończenia. Może to być czas od wpłynięcia faktury do jej zaksięgowania, od zgłoszenia zapotrzebowania do zakupu, od rozpoczęcia rekrutacji do zatrudnienia pracownika czy od przygotowania umowy do jej podpisania. Sam średni czas nie mówi jednak wszystkiego. Znacznie ciekawsze pytanie brzmi: dlaczego podobne sprawy raz kończą się po dwóch dniach, a innym razem zajmują dwa tygodnie? Duże różnice mogą wskazywać, że przebieg procesu zależy od konkretnych osób, ręcznego przekazywania informacji albo wyjątków, które nie zostały przewidziane podczas projektowania procedury.

– Sam średni czas procesu potrafi być mylący. Jeśli jedna umowa przechodzi ścieżkę akceptacji w dwa dni, a druga, bardzo podobna, w dwa tygodnie, warto sprawdzić, gdzie powstaje różnica. Często okazuje się, że problemem nie jest czas wykonania zadania, ale oczekiwanie na konkretną osobę, ręczne przekazanie informacji albo obsługa wyjątku, którego proces nie przewiduje – komentuje Mateusz Kołakowski, ekspert wdrażania procesów cyfrowych w AMODIT.

2. Proces trwa pięć dni, choć realna praca zajmuje znacznie mniej

Całkowity czas realizacji warto rozbić na mniejsze elementy. Dokument może być obsługiwany przez pracowników łącznie przez kilkadziesiąt minut, a mimo to przechodzić przez organizację przez kilka dni. Resztę czasu spędza w kolejce: czeka na decyzję, akceptację, uzupełnienie danych albo przekazanie do kolejnej osoby. Dlatego drugim istotnym wskaźnikiem jest czas oczekiwania na decyzję lub akceptację. To właśnie tutaj mogą powstawać wąskie gardła niewidoczne w tradycyjnych raportach finansowych. Jeśli każda umowa powyżej określonej wartości wymaga akceptacji jednej osoby, jej nieobecność może zatrzymać wiele spraw. Podobnie dzieje się, gdy pracownik nie wie, do kogo skierować nietypowy przypadek albo decyzje zapadają poza formalnym obiegiem np. w wiadomościach e-mail czy podczas rozmów. Skrócenie samego czasu wykonania zadania niewiele wtedy zmieni. Największy potencjał poprawy może znajdować się nie tam, gdzie ktoś pracuje zbyt wolno, lecz tam, gdzie proces po prostu czeka. Sama automatyzacja pojedynczej czynności nie rozwiąże problemu, jeśli źródłem opóźnienia jest sposób przepływu pracy.

3. Ręczna czynność trwa pięć minut. W skali firmy robi różnicę

Trzecim wskaźnikiem jest liczba ręcznych czynności potrzebnych do przeprowadzenia procesu. Aż 99% badanych specjalistów operacyjnych nadal co tydzień poświęca czas na powtarzalne zadania o niskiej wartości. Jednocześnie firmy coraz mocniej inwestują w narzędzia, które mają ograniczać taką pracę. W Polsce 62% badanych organizacji zwiększyło w 2025 r. wydatki na AI, a 18% znajdowało się już na etapie pełnego wdrożenia – wobec 5% rok wcześniej. Kolejne 32% deklarowało wdrożenie częściowe. Sam wzrost wykorzystania technologii nie oznacza jednak automatycznie wzrostu efektywności. Kluczowe jest to, w którym miejscu procesu zostanie zastosowana i jaki problem ma rozwiązać. Przepisywanie danych z jednego systemu do drugiego, tworzenie kolejnego arkusza, ręczne wysyłanie przypomnienia, sprawdzanie statusu w wiadomościach czy przygotowywanie cyklicznego raportu może pojedynczo zajmować niewiele czasu. Jeśli jednak dana czynność powtarzana jest setki lub tysiące razy w miesiącu, zaczyna mieć znaczenie dla produktywności całej organizacji. Co istotne, nie każda ręczna czynność powinna zostać automatycznie zlikwidowana. W niektórych miejscach procesu ocena człowieka jest potrzebna. W innych ręczna praca może jednak wynikać wyłącznie z tego, że systemy nie wymieniają między sobą informacji albo proces został zaprojektowany wiele lat wcześniej i od tego czasu nie był analizowany.

– Dobrym punktem wyjścia nie jest pytanie: „co możemy zautomatyzować?”, ale: „na co pracownicy poświęcają czas?”. Dopiero wtedy widać, czy wykorzystują swoją wiedzę do podjęcia decyzji, czy przez kilkanaście minut zbierają dane z kilku miejsc, żeby w ogóle móc tę decyzję podjąć. Automatyzacja nieefektywnego procesu nie usuwa jego źródłowego problemu – wskazuje Mateusz Kołakowski.

4. Wyjątek od procedury czy już druga procedura?

Czwartym wskaźnikiem jest liczba wyjątków i odstępstw od standardowego przebiegu procesu. Każda organizacja potrzebuje pewnej elastyczności, ale jeżeli „nietypowe” przypadki pojawiają się regularnie, przestają być wyjątkami i stają się sygnałem, że proces wymaga przeprojektowania. Jeżeli część faktur wymaga dodatkowych wyjaśnień, umowy często wracają do poprawy, wnioski trafiają do niewłaściwych osób albo pracownicy obchodzą oficjalną ścieżkę, problem może nie leżeć w pojedynczych błędach. Być może sam proces nie odpowiada już temu, jak firma rzeczywiście działa.

Monitorowanie wyjątków pozwala więc nie tylko wychwytywać nieprawidłowości, ale także wskazać fragmenty procesu wymagające zmiany.

5. Proces został zakończony. Pytanie: czy na czas?

Piątym wskaźnikiem jest terminowość realizacji zadań i poszczególnych etapów procesu. Samo zakończenie procesu nie oznacza jeszcze, że przebiegł on prawidłowo. Jeżeli umowa została podpisana, ale trwało to o tydzień dłużej niż zakładano, faktura została opłacona tuż przed terminem z powodu opóźnionej akceptacji, a nowy pracownik otrzymał dostęp do systemów dopiero kilka dni po rozpoczęciu pracy, organizacja osiągnęła rezultat – ale zrobiła to w sposób, który może generować dodatkowe koszty i ryzyka. Terminowość warto analizować razem z pozostałymi wskaźnikami. Sama informacja o przekroczeniu terminu mówi, że pojawił się problem. Dopiero dane o czasie oczekiwania, ręcznych czynnościach czy wyjątkach pomagają ustalić, gdzie go szukać.

Wynik finansowy mówi, co się wydarzyło. Proces może powiedzieć, dlaczego

Wskaźniki procesowe nie powinny zastępować finansowych. Pokazują jednak inną perspektywę funkcjonowania organizacji. Przychody, marża czy koszty informują przede wszystkim o rezultacie. Dane z procesów pozwalają wcześniej zobaczyć miejsca, w których organizacja zaczyna tracić czas, przeciążać pracowników albo tworzyć wąskie gardła.

– Największą wartością mierzenia procesów nie jest stworzenie kolejnych zestawień dla zarządu. Chodzi o wskazanie konkretnego miejsca, w którym firma traci czas. Jeśli wiemy, że większość procesu pochłania oczekiwanie na akceptację albo jeden etap generuje najwięcej wyjątków, możemy zmienić właśnie ten element, a następnie zmierzyć efekt – podsumowuje Mateusz Kołakowski.

Dlatego pytanie o efektywność firmy warto zadawać nie tylko przy okazji miesięcznych czy kwartalnych wyników. Na początek wystarczy odpowiedzieć na pięć pytań:

1. Ile trwa od początku do końca?
2. Ile z tego czasu proces czeka na decyzję, akceptację lub dane?
3. Ile czynności nadal wykonywanych jest ręcznie?
4. Jak często pojawiają się wyjątki od standardowej ścieżki?
5. Jaki odsetek spraw kończy się w terminie?

Źródło danych: Smartsheet, „2026 Operational Excellence Report”. Raport oparto na badaniu 1550 specjalistów odpowiedzialnych za operations management z siedmiu krajów.